单枪匹马，一年让日航从负900亿盈利1800亿，稻盛和夫靠心

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稻盛和夫，是日本经营四圣之一（其馀三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）。他一生的经营事迹，其实从这个盛誉之中就可见一斑。接下来我就不再对他的其它事迹进行赘叙了，而着重分析78岁出山的他仅用一年就使日航从亏损900亿到盈利 1800亿的奇迹如何诞生的。

2010年，日航向法院申请破产。时任日本首相的鸠山由纪夫登门请求稻盛和夫出任这家破产公司的董事长。这时的稻盛和夫已经功成名就、光荣隐退，潜心研究佛法了。此时的他如果接下这个“烂摊子”，成功的话不过为自己锦上添花，而失败的话却是晚节不保，前半生的传奇事迹都将毁于一旦。可以说，其风险和利益完全不匹配，他即便拒绝也是无可厚非的，可他却一口答应了。不仅如此，他还提出了两个条件：一是不要酬劳，二是不带原来的管理班子独自上任。

两个上任条件，开了一个好头

说起稻盛和夫这提出的两个条件，可谓是给他治理这家破产企业开了一个好头。第一个条件，给还留在日航的员工起到了非常大的精神激励作用。一个七十多岁的老人，并非出于经济目的来挽救这家破产企业，在员工的心目中树立了一个非常好的形象，直接扫除了员工们对于一个空降管理者的排斥。

第二个条件是展示了稻盛和夫的智慧，他的团队对于航空业来说基本就是门外汉，这一点日航的员工们也是心知肚明，让一群门外汉来指导这群在航空业摸爬滚打大半辈子的员工，显然是不合适的。所以稻盛和夫像日航员工发出的信号是：日航的重新崛起，还要考你们原来的这些老员工，你们才是日航崛起的希望！

稻盛和夫以这两个条件，不仅让日航员工们快速地认可自己，更是坚定了他们对于重整日航的信心。由这两点就足以看出，稻盛和夫独特老辣的经营管理智慧了。

以人为本，重新整顿员工精神面貌

稻盛和夫上任的第一件事，不是整改制度，也不是大幅裁员缩减开支，而是先收拾人心。从2010年6月开始，稻盛和夫开始组织干部学习会，对公司的主要领导人进行彻底的教育，主要是教授这些公司骨干经营管理哲学。开始的时候，干部们对于这些课程是不以为然，甚至是有排斥的。直到一个月后，他们彻底地被稻盛和夫的人格魅力和经营哲学的智慧所折服，整个人的精神面貌焕然一新。

山口荣一对此感叹说：“我感觉自己很幸运。”然后这种风气由高层领导者传递给中层领导者，进而传递给基层员工，不久之后，整个公司的精神面貌相比之前有了极大的改变。这种以人为本的做法，不仅让稻盛和夫赢得了公司员工的尊敬，更是令员工们干劲十足、信心倍增，为拯救这家破产企业奠定了人员基础。

改革制度，明确航线经营责任人

所谓新官上任三把火，稻盛和夫烧的第三把火便是对制度方面的改革。其实稻盛和夫在进行经营哲学传授时，已经开始了对于改革日航内部制度的谋算，他整顿员工和领导者的面貌，改变他们的思维方式，便已经在为改革制度铺路了。

日航内部在破产前夕是存在相当严重的制度问题的，官僚主义对于日航的管理经营有着非常深刻的影响，而这正是作为拯救者的稻盛和夫所不得不面对的问题。他直面官僚体制，对其进行了大刀阔斧的改革。并且还确立了每条航线的经营责任人，将责任意识灌输至公司上下。他以其独特的智慧，将日航各自为政、官僚主义盛行的弊病，统统击垮。这成为了日航公司扭亏为盈的经营神话的一个关键转折点。